Customer Experience Management – Neue Standards durch Kundenbegeisterung in der Logistik

Von Laura Neddermeyer, Daniela Helmer und Michaelle Hendrickson für Buljan & Partners Consulting

1. Logistik als Enabler der Industrie 4.0

Die digitale Transformation und der damit verbundene Aufbruch in das Industriezeitalter 4.0 ist in aller Munde. Kern der Industrie 4.0 ist die Zusammenführung der industriellen Produktion mit moderner Informations- und Kommunikationstechnik. Datenerfassung und -verarbeitung, Vernetzung, Dezentralisierung und Serviceorientierung gewinnen in diesem Zusammenhang immer mehr an Bedeutung für den Unternehmenserfolg. Vor diesem Hintergrund rückt auch die Umgestaltung der Lieferketten stärker in den Fokus, denn als Querschnittsfunktion betrachtet, hat die Logistik für alle Unternehmensbereiche einen großen Stellenwert. Logistik schafft als Enabler die notwendigen Grundlagen, aktuelle und zukünftige Herausforderungen im Zeitalter der Industrie 4.0 meistern zu können.

In diesem Zusammenhang ist es nachvollziehbar, dass Unternehmen bereits heute ihre Wertschöpfungskette optimieren, das heißt verstärkt auf den Kunden ausrichten, um in der Lage zu sein, den sich ändernden Kundenbedürfnissen gerecht zu werden. Während ein Teil der Unternehmen sich dabei vor allem technologischen Innovationen widmet, haben andere Unternehmen erkannt, welche zentrale Rolle eine wirkliche Ausrichtung auf den Kunden spielt. Hier gilt es proaktiv in die digitale Transformation hineinzusteuern, denn Wandel ist allgegenwärtig, und am Markt besteht nur derjenige, der diesen Wandel mitgestaltet und dadurch den immer neuen Herausforderungen gewachsen ist.

Sehen wir uns beispielsweise logistische Prozesse der Distribution an, wird deutlich, welche Veränderungen sich in den vergangenen Jahrzehnten bereits vollzogen haben. Der Vertrieb, als Bindeglied zwischen Produktion und Absatz, hat mit den operativen Aufgaben der Auftragsabwicklung eine zentrale Kontroll-, Informations-, und Steuerungsfunktion, die letztlich auch zentral für die Kundenbindung ist. Um Kundenanforderungen erfüllen zu können, setzen Unternehmen verstärkt technologische Innovationen ein, die gleichzeitig auch Kostenoptimierungen realisieren. Ziel ist, über möglichst fortschrittliche Distributionsverfahren zu verfügen. In diesem Zusammenhang konnten Lieferzeiten immer mehr verkürzt, die Bestellabwicklung effizienter und Prozesse insgesamt transparenter gestaltet werden. Für uns als Kunden ist es selbstverständlich geworden, Bestellungen sowohl telefonisch, als auch online, beispielsweise auf dem Handy oder Tablet zu tätigen. Wir bestimmen den Lieferzeitpunkt, können unsere Ware online verfolgen oder bei Bedarf die Lieferadresse kurzfristig ändern.

Customer Experience - Logistik

Durch den technologischen Fortschritt in unserer globalisierten und digital vernetzten Welt hat sich das Kundenverhalten maßgeblich verändert. Wir als Kunden sind besser und schneller denn je informiert und unsere Erwartungen verändern sich ebenso rasant, wie Produkte und Dienstleistungen austauschbar werden. Konsumenten besitzen eine nie zuvor dagewesene Marktmacht und sind nicht einfach nur zahlende Zuschauer, sondern besetzen unlängst die Hauptrolle im Markt. Es gilt also, einen echten Mehrwert für Kunden zu schaffen und somit die Kundenbeziehung positiv zu beeinflussen. Technologie ist hierbei für Unternehmen ein wichtiges Instrumentarium, sollte aber nicht zentrale Zweckbestimmung von einzelnen Abteilungen oder gar ganzen Unternehmen sein, sondern eher als Enabler im Zeitalter der Kunden angesehen werden.

1.1 Digitalisierung der Vertriebslogistik – Im Einklang mit den Kunden
Die Verschiebung der Marktmacht zugunsten der Kunden erfordert auch, dass Unternehmen ihre Geschäftsmodelle ausweiten, um weiterhin für Kunden präsent zu sein, diese zu binden und mit ihnen im Austausch zu bleiben. Die digitale Erreichbarkeit ist dabei nicht nur ein entscheidender Schlüssel zum Erfolg, sondern eine unabdingbare Voraussetzung für zukünftiges Bestehen am Markt. So gewinnt zum Beispiel der Onlinehandel immer mehr an wirtschaftlicher Bedeutung, auch wenn der stationäre Handel nicht vollständig verschwindet.

Unternehmen folgen ihren Kunden in die digitale Welt und reagieren damit auf die dynamischen Veränderungen im Markt. Im Zeitalter wo Omni-Channel immer mehr an Bedeutung gewinnt, muss eine Vielzahl unterschiedlicher Vertriebskanäle bedient und vor allem auch koordiniert werden, um für Kunden jederzeit und überall erreichbar zu sein. Das ist die neue Realität, der sich Unternehmen heutzutage stellen müssen. Hier gilt es, über alle Kanäle hinweg, präsent und authentisch zu sein, damit Kunden ein einheitliches Bild vom Unternehmen erhalten. Wie schnell eine fehlende Online-Präsenz zu Umsatzeinbußen führen kann, musste beispielsweise auch eine europaweit tätige Elektronik-Fachmarktkette erfahren. Das Unternehmen vertrieb seine Produkte lange Zeit nur über die Ladenfilialen. Die Filialen waren zumeist am Stadtrand zu finden, boten nicht nur eine große Auswahl an Produkten, sondern auch Vorzüge wie gute Parkmöglichkeiten für die Kunden. Überlegungen zu anderen Standorten und letztlich dem Onlinevertrieb begann das Unternehmen erst, nachdem es feststellen musste, dass Kunden zwar Produkte gerne in den Filialen ansahen, dann aber doch lieber online bestellten.

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Die Vorteile einer Digitalisierung liegen klar auf der Hand: Kontakte zu Kunden und Unternehmen werden leichter geknüpft, Informationen über Dienstleistungen und Services sind schneller zugänglich und Einkaufs- und Entscheidungsverhalten werden unmittelbar beeinflusst. Im Kontext der schnellen Entwicklung von Marktumfeld, Kunden und Produkten, ist die Nutzung von digitalen Möglichkeiten ein klarer Wettbewerbsvorteil. Unternehmen, die es nicht schaffen ihre Vertriebsprozesse zu digitalisieren, werden langfristig vom Markt verschwinden, denn letztlich sind es die Kunden, die über den Fortbestand eines Unternehmens bestimmen. Sam Walton, Gründer der Supermarktkette Wal-Mart, sagte in diesem Zusammenhang bereits vor Jahrzehnten, es gäbe nur einen wahren Boss. Dieser Boss sei der Kunde, der im Stande ist alle in einem Unternehmen zu entlassen, indem er sein Geld woanders ausgibt. Und auch wenn der deutsche Markt für den Kundenservice noch nicht bereit war, gibt ihm der weltweite Erfolg des Unternehmens recht.

Die vielleicht entscheidendste und gravierendste Veränderung, laut einer Studie zur digitalen Zukunft des Vertriebs (Roland Berger/Google, 2015), bezieht sich dabei auf den Informationsfluss und die Erreichbarkeit des Unternehmens. Bis vor einigen Jahren waren Prozesse im Vertrieb durchweg mit dem sogenannten Push-Modell erfolgreich. Der Informationsfluss wurde dabei vom Vertrieb hin zum Kunden gesteuert. Im Gegenzug dazu steht heute das Pull-Modell, bei dem der Kunde selber entscheidet zu welchem Zeitpunkt, welche Informationen benötigt werden, und wann der erste Kontakt zum Unternehmen hergestellt wird. Informationen zu Produkten und Unternehmen sind für Kunden dabei nicht zuletzt auf Grund des digitalen Fortschritts über unterschiedliche Kanäle verfügbar, ermöglichen direkte Vergleiche und schaffen eine nie zuvor dagewesene Transparenz. Der Kunde ist bereits gut informiert und ist besser denn je in der Lage Vergleiche anzustellen. Viele Unternehmen reagieren schlussendlich mit der Digitalisierung der Vertriebslogistik auf die Erfordernisse, nah am Kunden zu bleiben, Kundenbedürfnisse frühzeitig zu erkennen und zu befriedigen, um weiterhin am Markt zu bestehen. Diese Veränderung gilt sowohl für den Vertrieb im B2B-Bereich, als auch in Bezug auf den Endverbraucher.

2. CEM: Differenzierungs- und Erfolgsfaktor

Das Wissen über Kunden und die individuelle Verwertung der Customer Insights sind also wettbewerbsentscheidende Faktoren in der Industrie 4.0. Es geht schlichtweg darum, Kunden zu begeistern, zu überzeugen und letztlich zu binden. Gleichzeitig ist es auf den ersten Blick oftmals eine Herausforderung, die Anforderungen und Erwartungen der Kunden mit den wirtschaftlichen Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Es gilt herauszufinden, welche konkreten Interessen und Erwartungen Kunden haben und wie diese ausgestaltet werden können. Doch Unternehmen sind häufig bestrebt, möglichst effiziente Prozesse zu etablieren, die den Produkten und Services nutzen. Der Kunde und die ganzheitliche Kundenerfahrung sind da oftmals nur ein Nebenprodukt des Unterfangens.

Nicht allzu überraschend ist es daher, dass es in vielen Unternehmen eine große Diskrepanz zwischen eigener Wahrnehmung und der Wahrnehmung der Kunden gibt. So gaben in einer Studie von Bain & Company (2012), 80 % der CEOs an, ihr Unternehmen liefere bereits herausragenden Service. Im Gegenzug dazu bestätigten dies aber nur 8 % der Kunden. In vielen Unternehmen wird mittels Kundenbefragungen versucht, Kundenzufriedenheit zu messen. Doch lässt sich dadurch auch feststellen wie Zufriedenheit erreicht wurde, beziehungsweise weshalb Kunden eventuell nicht zufrieden sind? Werden Kunden tatsächlich nach den Ursachen ihrer Unzufriedenheit beziehungsweise Zufriedenheit befragt? Und falls ja, nutzen Unternehmen auch das gewonnene Feedback, um Maßnahmen abzuleiten?

In einer von Buljan & Partners (2012) durchgeführten Verbraucherstudie, gaben 68 % an, aufgrund einer positiven Erfahrung mit einem Unternehmen, dieses auch an Freunde oder Familienmitglieder weiterzuempfehlen. Wie schafft ein Unternehmen es, seinen Kunden ein solch positives Erlebnis zu bereiten und Kunden als Markenbotschafter für die Generierung neuer Kunden zu gewinnen? Zwar wissen Unternehmen durch moderne CRM Systeme was der Kunde möchte, doch liefern sie deshalb herausragenden Service? Nutzen sie die gewonnen Customer Insights, um Kunden positive Erlebnisse zu bereiten? Gleichzeitig stellt sich in diesem Zusammenhang für die Logistik die Frage, ob allein durch einen niedrigeren Preis und die Nachverfolgbarkeit von Waren, Kunden langfristig zufrieden gestellt werden können. Sind weitere Kostenoptimierungen innerhalb der Lieferketten also überhaupt noch zielführend?

2.1 CEM – Emotionen als Klebstoff für die Kundenbindung

Genau hier setzt auch Customer Experience Management (CEM) an, denn die Erfahrung, die der Kunde mit dem Unternehmen macht, ist ebenso entscheidend für die Kundenbindung, wie das reine Produkt oder der funktionale Service. Insbesondere bei leicht austauschbaren Produkten und Dienstleistungen ist die Erfahrung des Kunden erfolgsentscheidend. CEM befasst sich deshalb mit der Schaffung außergewöhnlich positiver und konsistenter Kundenerfahrungen. Ziel ist, eine emotionale Kundenbindung zum Unternehmen beziehungsweise zur Marke herzustellen. Dies bedarf möglichst nahtlos, konsistent sowie einfach und bequem gestalteter Kundenerfahrungen. Aus zufriedenen Kunden werden so loyale Kunden, die im besten Fall zu Fans werden, und durch ihre Weiterempfehlung somit glatt das Marketing für Unternehmen übernehmen.

Customer Experience

Emotionen beeinflussen, an was wir uns erinnern, wie wir Begegnungen bewerten und haben daher auch maßgeblichen Einfluss auf zukünftige Entscheidungen. Wie die US-amerikanische Schriftstellerin Maya Angelou treffend sagte, vergessen Menschen das Gesagte und Geschehene, nicht jedoch das Gefühl, welches sie damit verbinden. Der Kerngedanke bei CEM ist daher, dass positive Erlebnisse aus zufriedenen Kunden letztlich begeisterte Markenbotschafter machen. Damit setzt CEM nicht nur auf direkte Auswirkungen wie etwa erhöhte Kaufbereitschaft, sondern ganz gezielt auch auf spill-over Effekte wie Mundpropaganda und Weiterempfehlungen.

Viele werden jetzt denken: Kundenbeziehungsmanagement ist doch kein neues Thema. Seit vielen Jahren ist Customer Relationship Management bereits eine zentrale Komponente in vielen Unternehmen. Doch leider wurde das ursprüngliche Ziel von CRM – eine Beziehung zu Kunden aufbauen und pflegen – teilweise missverstanden. Software-Unternehmen machten IT-Systeme (Datenbanken) Unternehmen für die Sammlung von Kundendaten schmackhaft und die Euphorie, möglichst viele Kundendaten zu sammeln war sehr groß. Unternehmen können die gewonnenen Informationen jedoch häufig nicht in Wissen umwandeln, das sie zum Aufbau von Kundenbeziehungen brauchen. Die Unterscheidung zwischen Big Data und Smart Data wurde vielfach noch nicht getroffen – Kundendaten überhaupt zu besitzen ist die oberste Devise. Ferner entfällt oft auch der Faktor Mensch, der gerade bei unseren persönlichen Beziehungen so wichtig ist, dabei komplett. Doch welche Rolle spielt Customer Experience Management (CEM) in diesem Kontext? Mit CEM versucht man die eigentliche Intention von CRM wieder aufzugreifen, das heißt die bewusste Gestaltung von Kundeninteraktionspunkten mit dem Ziel, Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden. CEM wird als strategischer Managementansatz verstanden in einem kundenzentrierten Unternehmen – wobei wir von Buljan & Partners CRM als Enabler für die nachhaltige Gestaltung herausragender Kundenerfahrungen sehen. Unternehmen benötigen Systeme, die ihnen helfen Smart Data zielführend zu nutzen, das heißt um Kundenerwartungen zu antizipieren und diesen dadurch ein positives Erlebnis zu bereiten.

Um heute und zukünftig erfolgreich zu sein, ist es zweifelsfrei der Kunde, an dem sich Vertriebsprozesse und letztlich das ganze Unternehmen orientieren müssen. Dies gilt sowohl für den B2C-Vertrieb als auch für das Pendant im B2B-Bereich. So erwarten Einzelhändler von Logistikpartnern, dass diese in der Lage sind, den Service zu liefern der ihrer Markenstrategie entspricht. Die einwandfreie und schnelle Lieferung wird letztlich vom Endverbraucher eher mit dem Unternehmen in Verbindung gebracht, als mit dem jeweiligen Logistikdienstleister.

Amazon beispielsweise, ist ein von Beginn an auf den Kunden ausgerichtetes Unternehmen – CEM ist ein integraler Bestandteil der Unternehmens-DNA. Diese Ausrichtung ist die Basis für den anhaltenden Erfolg des Unternehmens und spiegelt sich auch in jüngsten Bestrebungen wider. In Bereichen, in denen andere Unternehmen Service auslagern, um Kosten zu sparen, stellt Amazon völlig andere Überlegungen an – immer mit dem internen und externen Kunden im Fokus:

Das Unternehmen besitzt sowohl Anteile an dem französischen Paketdienst Colis Privé als auch an dem britischen Paketzusteller Yodel. Hintergrund hierbei ist, dass Amazon die Auslieferung der Waren als Teil der Kundenerfahrung sieht, die maßgeblich zum Unternehmenserfolg beiträgt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass wenn das Serviceangebot der Paketdienstleister nicht im Einklang mit der Unternehmensphilosophie steht, Amazon sich strategisch ausweiten möchte.

Für Amazon finden Kundenerlebnisse demnach vor, während und nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung statt, wobei die Schaffung eines ganzheitlichen Kundenerlebnisses über alle Kundenkontaktpunkte im Mittelpunkt steht. Es ist nicht verwunderlich, dass es für den Kunden bei Amazon problemlos möglich ist, Ersatz für eine nicht zufriedenstellende oder gar abhanden gekommene Lieferung zu erhalten. Das Kundenanliegen wird schnell und unbürokratisch gelöst und erst dann werden interne Bestrebungen angestellt, um die Ursache des Problems zu ermitteln.

2.2 Produktorientierung vs. Kundenorientierung

Der entscheidende Knackpunkt ist hierbei, dass ganzheitliche Kundenerfahrungen nur gemeinschaftlich, das heißt funktionsübergreifend generiert und vermittelt werden können. Kundenorientierung wird daher als ganzheitliche, kulturell im Unternehmen verankerte Aufgabe angesehen. Betrachtet wird die Gesamtheit der Kundenerfahrungen mit dem Unternehmen, unter Berücksichtigung aller möglichen Kanäle. Der Kunde steht im Mittelpunkt aller unternehmerischen Tätigkeiten und Ziel ist es, den Kunden durch positive Erlebnisse zum Bleiben zu motivieren.

CEM

Doch in vielen Unternehmen existiert ein inhärenter Interessenskonflikt zwischen der Produktorientierung und der Kundenorientierung. Vorhandene Ressourcen – also das Budget und Mitarbeiter – werden auf verschiedene Abteilungen aufgeteilt, wodurch in der Regel einzelne Silos entstehen, die eine Kooperation und Wissenstransfer verhindern. Damit kommt es häufig zu einer Konfliktsituation oder sogar zu einem internen Wettbewerb. In vielen Unternehmen führt dies dazu, dass nicht der Kunde, sondern ausschließlich unternehmensinterne Prozesse betrachtet werden. Wichtiger als die Erzielung positiver Kundenerfahrungen ist den Mitarbeitern oft die Einhaltung innerbetrieblicher Abläufe in den einzelnen Abteilungen, denen der Kunde zu folgen hat. Nicht umgekehrt. Setzt man jedoch einmal die Brille des Kunden auf, wird deutlich, dass eine unterschiedliche oder ausschnittsweise Kundenbetrachtung je nach Unternehmensbereich nicht zielführend sein kann. Der Inside-out Blick, erkennt die Kundenerfahrung häufig nicht als eine Einheit.

2.3 Den Kunden im Blick: CEM bei Lego

Welche gravierende Bedeutung eine wirkliche Kundenorientierung hat, konnte auch das Unternehmen Lego erfahren, wie folgendes ausführliches Beispiel zeigt. Lego ist ein Unternehmen, das sich bereits vor einigen Jahren Kundenorientierung auf die Fahnen geschrieben hat, aber nicht ohne zuvor schmerzlich zu erleben, was passiert, wenn man den Kunden aus den Augen verliert. Mit den kleinen Plastiksteinen, die es in verschiedenen Formen und Farben gibt, haben bereits Generationen gespielt und auch im 21. Jahrhundert konnte deren Beliebtheit neu entfacht werden. Bemerkenswert ist dies vor allem deshalb, weil das Unternehmen Anfang der 2000er Jahre tief in den roten Zahlen stand und weit davon entfernt war, mit den Entwicklungen in der internationalen Spielwarenindustrie Schritt zu halten. Unter anderem bewirkte die starke Konkurrenz durch Videospiele und Billigprodukte aus China einschneidende Veränderungen im Markt. Veränderungen, auf die das Unternehmen nicht angemessen reagiert hatte. Nach einem Wechsel der Unternehmensführung und einer tiefgreifenden Prozessanalyse entlang der gesamten Wertschöpfungskette, offenbarten sich nicht nur eine insgesamt schlecht organisierte Supply Chain, sondern im Speziellen auch Probleme in der Produktionslogistik und im Vertrieb als maßgebliche Ursachen. Im globalen Wettbewerb konnten andere Spielwarenhersteller mit einem modernen Supply Chain Management Kosten optimieren und Einsparungen an Kunden weitergeben.

Legos Vertriebsstrategie war nicht mehr zeitgemäß, es gab keine klaren Lieferrichtlinien und insbesondere die Belieferung kleiner Händler war zu aufwendig und ineffektiv. So bestanden mehr als zwei Drittel der Bestellungen aus weniger als einem Karton Ware, machten gleichzeitig aber nur einen Bruchteil der Einnahmen aus. Auch wenn hier die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt gestellt wurden, erreichte man dadurch keine Kundenzufriedenheit, denn ein kompliziertes Lagerhaltungssystem führte häufig zu Lieferschwierigkeiten und Verkaufsausfällen. Basiserwartungen der Händler konnten nicht erfüllt werden. Lego war weit davon entfernt den Einzelhändlern herausragende Erlebnisse zu bieten, auch wenn diese seit der Firmengründung das wichtigste Kundensegment waren. Das Unternehmen hatte sich weder im Großkundengeschäft noch im direkten Handel positioniert und die unzureichende Kenntnis der Kundenerwartungen und -gewohnheiten, aber auch ein verändertes Einkaufsverhalten der Endverbraucher, machten dem Unternehmen sehr zu schaffen.

Trotzdem schaffte es Lego durch seine Neuausrichtung den Vertrieb und die damit verbundenen logistischen Prozesse zu optimieren. Durch die Transformation hin zu einem kundenzentrierten Unternehmen, gelang es, sich an der Spitze des Spielwarenmarktes zu positionieren. Lego ist heute in der Lage, Kunden für die bunten Spielsteine so sehr zu begeistern, dass aus diesen Fans werden. So viel vorab: Durch einfache Loyalisierungs-Programme wäre das nicht möglich gewesen.

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Vielmehr hat Lego umfassende Veränderungen vorgenommen, adaptierte seine Vertriebsstrategie, führte den Direktvertrieb ein, baute die Online-Präsenz stark aus und gestaltete den Kontakt zu Kunden aktiver. Um für die Zukunft vorbereitet zu sein, führt Lego weltweite Studien zum Spielverhalten durch und engagiert sich stark in sozialen Bereichen als auch in der Bildung. Der sehr beliebte Lego YouTube Kanal wird zur direkten Kommunikation genutzt und auf der Unternehmenswebseite können Nutzerprofile angelegt werden, die es dem Unternehmen ermöglichen, Informationen zu Kunden auszuwerten.

Wie tiefgreifend die Veränderungen sind, und welche Rolle der Kunde dabei spielt, verdeutlicht auch folgendes Beispiel sehr anschaulich. Die Erwartung eines Kunden, insbesondere eines Kindes, dass ein Lego-Set vollständig ist, ist sehr hoch. Nehmen wir einmal an, ein Kind stellt während des Bauens fest, dass Steine in dem Set fehlen: Die Enttäuschung ist sicherlich groß. Doch für Lego ist es unerheblich, ob in dem Set von Beginn an Steine fehlten oder später welche verloren gingen. Im Vergleich zu anderen Unternehmen, nimmt sich Lego dem Problem der Kunden an. Statt Schuldzuweisungen und Rechtfertigungen, handelt Lego ganz im Sinne des Kunden: Kunden können online kostenlos und unbürokratisch die fehlenden Steine bestellen.

Dadurch stellt Lego den Kunden in den Mittelpunkt und ist in der Lage die Kundenbeziehung positiv zu beeinflussen. So ist dies zum Beispiel in dem bekannten Fall eines zehnjährigen Mädchens gewesen, in deren Set zwei Steine fehlten. Es waren nicht nur die Ersatzsteine, die das Mädchen kostenlos und umgehend erhielt, sondern in einem persönlichen Brief entschuldigte sich das Unternehmen und bedankte sich bei dem Kind für die Möglichkeit aus solchen Fällen zu lernen. Kundenorientierung im Rahmen von CEM ist also mehr als nur ein Lippenbekenntnis und wird tatsächlich von den Mitarbeitern gelebt. Die Kundenstimme wird gehört und Probleme werden als Chance gesehen, sich zu verbessern.

Heutige Kunden sind, nicht zuletzt durch das Internet, in der Lage, ihre Erfahrungen mit dem Unternehmen mit einem viel größeren Publikum zu teilen. Wer auf Reklamationen oder Anfragen individuell, schnell und kulant als auch vorausschauend reagiert, zieht den Kunden näher an die Marke und macht diese positiv erlebbar. Der Kundenservice kann auf diese Weise buchstäblich zu einem personalisierten Kundenevent werden. Hier wird deutlich, dass Kundenorientierung gelebte Unternehmensrealität ist.

2.3.1 Die ganzheitliche Kundenerfahrung bei Lego

Wie bereits weiter oben erläutert, sind Produkte und Services im Unternehmen nicht irrelevant. Es geht bei CEM jedoch auch ganz entscheidend um das Erleben des Kunden, um dessen ganzheitliche Erfahrung bereits vor, während und auch über den Kauf hinaus.

  • Corporate Social Responsibility: Lego setzt sich aktiv für Bildung und soziale Projekte ein. Der Unternehmenszweck geht über die Produktion von Spielwaren hinaus und ermöglicht eine positive Identifikation.
  • Mehrwert vor, während und nach dem Kauf: Lego bietet innovative Produkte und Dienstleistungen, Kunden (Lego Fans) können aktiv Ideen einbringen, die über das normale Anpassen und Individualisieren der Produkte hinausgehen. Auf der Webseite „Lego Ideas“ können zum Beispiel Vorschläge für neue Produkte eingereicht werden. Wenn ein Vorschlag mehr als 100.000 Stimmen von der Community bekommt, wird die Idee in der Produktentwicklung näher betrachtet.
  • Mehrwert nach dem Kauf: Regelmäßige Fantreffen zu denen das Unternehmen User Groups einlädt. Diese Fan-Gruppen sind zum Beispiel AFOL (Adult Fans of Lego) oder TFOL (Teenage Fans of Lego).

Beziehungen mit Kunden werden geknüpft und gepflegt, ohne dass in engen Kategorien einzelner Vertriebskanäle gedacht wird. Kundenorientierung heißt dem Kunden über alle Kontaktpunkte hinweg, eine ganzheitliche und außergewöhnliche Erfahrung zu bieten. Durch die Transformation, sprich den großen Wandel des Unternehmens hin zu wirklicher Kundenzentrierung, ist Lego in der Lage mit Kunden zu agieren, statt nur auf diese zu reagieren.

2.4 Customer Journey – In den Schuhen der Kunden durch das Unternehmen

Im Rahmen von CEM geht es also um die Gesamtheit der Kundenerfahrung. Ein einwandfreies Produkt ist wichtig, aber nicht unbedingt ausreichend. Dreh- und Angelpunkt bei der Betrachtung ist der Kunde, für den ein Mehrwert zu schaffen ist; Produkte und Dienstleistungen bilden die Basis, doch oberste Maxime ist es, dem Kunden bei jedem Kontakt, in jeder Community und bei jeder Transaktion ein außergewöhnliches Erlebnis zu bieten. Entscheidend ist somit das Feingefühl – der Faktor Mensch – für den unmittelbaren Einfluss auf letztlich sehr emotionale Kundenerfahrungen, die diese Erlebnisse prägen. Insbesondere durch die digitalen Möglichkeiten und die veränderten Informations- und Kommunikationsgewohnheiten, ergeben sich entlang der Wertschöpfungskette eines Unternehmens, viele unterschiedliche Kundenkontaktpunkte. Um die Gesamtheit der Erfahrung besser gestalten zu können, werden daher sogenannte Customer Journeys erarbeitet. Wie die Bezeichnung schon erahnen lässt, geht es hier um die Reise, die der Kunde durch das Unternehmen macht. Ziel ist, dass das Unternehmen alle Kundenkontaktpunkte im Laufe eines sogenannten Kundenlebenszyklus und deren Zusammenhänge kennt und die Erwartungen an jedem Kundenkontaktpunkt versteht.

Im Rahmen der Interaktionen gibt es einige Dinge, die für den Kunden wichtig sind, deren Erfüllung allerdings nicht zwingend Zufriedenheit bewirkt. Dazu zählt zum Beispiel der korrekte Erhalt einer Lieferung. Verspätete Lieferungen hingegen führen fast ausnahmslos zur Unzufriedenheit auf Kundenseite. Deshalb ist die pünktliche Lieferung ein wesentlicher Basis- oder Hygienefaktor, den ein Unternehmen erfüllen muss.

Sind Kunden nicht unzufrieden bedeutet dies nicht unbedingt, dass sie zufrieden sind

Sind Kunden nicht unzufrieden bedeutet dies nicht unbedingt, dass sie zufrieden sind

Hygienefaktoren sorgen dafür, dass Kunden aus einer Unzufriedenheit heraus, in einen neutralen Zustand versetzt werden. Erst Motivatoren (Loyalisierungsfaktoren) sorgen für Zufriedenheit. Anders als die Hygienefaktoren bewirken die Leistung oder Erfüllung von Motivatoren eine steigende Kundenzufriedenheit. Ein sehr wertschätzender und respektvoller Umgang (Empathie, aktives Zuhören) mit dem Kunden im Verkaufsgespräch, als auch die Erbringung von nicht erwarteten Zusatzleistungen zählen dazu. Sie erzeugen starke positive Emotionen und haben die Fähigkeit, Kunden stärker an das Unternehmen zu binden. So kann es zum Beispiel sein, dass die Bestellabwicklung für den Kunden online möglich war, das Produkt zu den richtigen Konditionen, zum gewünschten Termin und unversehrt beim Kunden eintrifft. Dies heißt aber nicht unbedingt, dass der Kunde somit zufrieden oder gar begeistert ist. Der Kunde setzt viele Dinge voraus, wenn er eine Bestellung aufgibt und kann durch die erwartungsgemäße Erfüllung dieser nicht besonders begeistert werden. Vorsicht ist also geboten, wenn bereits Basiserwartungen nicht erfüllt werden, wie etwa die Möglichkeit, die Ware online zu bestellen. Kommt dann beispielsweise noch hinzu, dass eine Rücksendung der Ware nicht kostenlos möglich ist, stellt sich schnell Unzufriedenheit ein.

Nun ist nicht jeder Kunde gleich, und nicht jeder Kontakt mit dem Unternehmen ist für alle Kunden von gleicher Bedeutung. Gleichzeitig sind Erwartungen der Kunden auch von der Art des Unternehmens und der angebotenen Leistung abhängig. Einige dieser sogenannten Touchpoints haben, abhängig vom angebotenen Service oder Produkt und der jeweiligen Vertriebsstruktur des Unternehmens, eine besondere Bedeutung. Daher ist einer der Schlüsselpunkte bei CEM, auf Kunden individuell eingehen zu können, um genau die für den Kunden unterschiedlich wichtigen Kundenkontaktpunkte entsprechend zu gestalten.

3. Dem Wandel gewachsen – Neues Bewusstsein zur Etablierung von Kundenorientierung

Sicherlich, ein Unternehmen wird nicht über Nacht kundenorientiert, insbesondere dann nicht, wenn es jahrzehntelang produktorientiert agiert hat. Für das Unternehmen Lego war es wohl auch die Notwendigkeit, die zur Veränderung beigetragen hat. Doch es muss nicht erst die schlechte wirtschaftliche Situation sein, um zu erkennen, welchen Mehrwert eine kundenzentrierte Ausrichtung bringt. Dies gilt insbesondere im Zeitalter des Kunden, in dem dieser immer mehr Entscheidungsmacht besitzt und sich auf Grund der dynamischen Marktlage durch die Digitalisierung aber auch den Eintritt neuer Wettbewerber aus unterschiedlichen Branchen, immer mehr Herausforderungen ergeben. Wichtig ist jedoch auch die Erkenntnis, dass CEM nicht eine schnelle Lösung in Bezug auf besseren Kundenservice ist. CEM ist vielmehr ein Paradigmenwechsel im Unternehmen und muss als unternehmensweite und nachhaltige Transformation verstanden werden. Doch wie schafft ein Unternehmen eine solche Transformation?

Ein solcher Wandel braucht eine Richtung, ein Leitbild, damit Veränderungsinitiativen entwickelt und umgesetzt werden können. Eine Vision der Veränderung muss deshalb von Beginn an und fortlaufend kommuniziert und gelebt werden. Die Vision von Kundenzentrierung muss inspirieren und erstrebenswert sein. Jeder einzelne im Unternehmen muss involviert sein. Ferner müssen Strukturen geschaffen werden, die ermöglichen, dass Mitarbeiter Initiative ergreifen, Ideen einbringen und selbstbestimmt handeln. Ein solcher Wandel betrifft deshalb sowohl die Unternehmensstrukturen als auch die Unternehmenskultur.

Der Logistikdienstleister DHL hat den Anspruch, der Anbieter mit der stärksten Kundenorientierung in der Branche zu sein. Im Rahmen der Neuausrichtung des Unternehmens konnte DHL erkennen, welch enorme Bedeutung die Unterstützung der Unternehmensleitung hat. CEM hat bei DHL einen festen Platz auf Vorstandsebene. Aus einem Interview mit der Director of Customer Experience bei DHL Freight Schweden geht hervor, dass die Unterstützung der Unternehmensleitung eine zentrale Voraussetzung für die Umsetzung von CEM ist, insbesondere deshalb, da Kundenzentrierung kein einmaliges Unterfangen oder Projekt ist. Damit Kundenzentrierung bei DHL nachhaltig im Unternehmen verankert werden konnte, wurde speziell die Position des Director of Customer Experience gegründet. Dies drückt gleichzeitig den Stellenwert des Bestrebens aus, den Kunden in den Mittelpunkt unternehmerischer Aktivitäten zu stellen. Ferner lassen sich Mitarbeiter zur neuen Unternehmensausrichtung eher motivieren, wenn das Management ihnen das auch aktiv vorlebt. Steht die Unternehmensspitze nicht hinter der Neuausrichtung, ist es schwierig eine solche Veränderung einzuleiten und nachhaltig zu implementieren. Veränderungen müssen gleichzeitig top-down vorgelebt werden und sollten nicht nur leere Bekenntnisse sein. Neben dem Engagement des Managements bedarf es selbstverständlich eines Alignements aller Ebenen und Bereiche eines Unternehmens, denn wenn dem Kunden eine ganzheitliche Erfahrung geboten werden soll, so muss auch das Unternehmen als Ganzes auf den richtigen Kurs gebracht werden.

Die Unternehmenstransformation umfasst sowohl den Wandel der Struktur als auch die Unternehmenskultur

Die Unternehmenstransformation umfasst sowohl den Wandel der Struktur als auch die Unternehmenskultur

Wichtige Enabler zum kundenorientierten Handeln sind entsprechend auf den Kunden ausgerichtete Prozesse und Systeme. Diese Strukturen im Unternehmen schaffen die nötigen Rahmenbedingungen und können auch, wenn nicht angepasst, eine Blockade für kundenorientiertes Handeln sein. Bei Systemen fallen in der Regel sofort die beiden Begriffe CRM und Big Data. Ja, viel Kundenwissen ist sehr gut, relevantes Kundenwissen noch viel besser. Es ist dabei nicht zielführend, alle möglichen Informationen über den Kunden zu sammeln, nur, weil es möglich ist. Zu Beginn steht hier die Überlegung, welche Informationen tatsächlich für das Unternehmen von Relevanz sind – Smart Data – lautet hier das Zauberwort.

Doch kundenorientiertes Handeln kann nur bis zu einem gewissen Grad mit Hilfe von auf den Kunden ausgerichteten Prozessen, Standards oder Handlungsanweisungen gefördert beziehungsweise unterstützt werden. Denn es können nicht alle möglichen Situation und Kundenreaktionen antizipiert und trainiert werden. Gerade in Ausnahmefällen, die mit den gesetzten Standards nicht abgedeckt sind, zeigt sich, ob Mitarbeiter tatsächlich verstanden haben, was kundenorientiertes Handeln bedeutet. CEM im Unternehmen muss als völlig neue Unternehmensphilosophie verstanden werden, die sich über alle Bereiche erstreckt. Lediglich angepasste Arbeitsabläufe sind dabei nicht ausreichend und verfehlen häufig das Ziel, aufgrund mangelnder Tiefe. Es geht hier um mehr als lediglich neue Aufgabenbereiche, mehr Befugnisse, besseres Teamwork oder bessere Gehälter, es geht um die Einstellung die Mitarbeiter zu ihrer Arbeit haben.

DHL konnte im Rahmen der „Bringing Sexy Back to Customer Service“-Kampagne erreichen, dass in einem von Kennzahlen und geringen Margen getriebenen Unternehmen eine Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg entsteht, die letztlich dem Kunden zugutekommt. Möglich war dies vor allem durch veränderte Kommunikationsstrukturen innerhalb der Organisation und durch die Unterstützung des Vorstands. Im selben Maße betont die Director of Customer Experience jedoch auch, dass eine kundenorientierte Kultur davon lebt, dass die Mitarbeiter im Unternehmen gewillt sind, herausragenden Service zu leisten. Die Mitarbeiter im Unternehmen benötigen die richtige Einstellung und diese lässt sich selten antrainieren oder gar durch Prozessvorgaben verordnen.

3.1 Der interne Kunde

Eine kundenorientierte Kultur ist geprägt durch die Erkenntnis, dass es nicht nur den externen Kunden gibt, sondern auch den internen Kunden – die Mitarbeiter. Eine gelebte Kultur der Kundenorientierung entsteht nicht zwangsläufig durch Datengenerierung im Bereich Marketing und Vertrieb, sondern durch die Menschen im Unternehmen und deren Mind-Set. Die Mitarbeiter im Bereich Marketing und Service leben diese Kultur ebenso wie die Mitarbeiter im Controlling, in der Produktentwicklung – und eben auch in der Logistik. Herausragende Kundenerfahrungen sind nicht möglich ohne Mitarbeiter, die diese gestalten und zum Leben erwecken. Sind Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber loyal und engagieren sich, so setzen sie sich auch eher für das Unternehmen ein. Gleichzeitig wechseln zufriedene Mitarbeiter weitaus weniger den Arbeitgeber und bleiben somit dem Unternehmen erhalten.

Bereits 2014 ergab die Gallup Studie zum Mitarbeiter Engagement in Deutschland, dass nur jeder 7. Mitarbeiter von seinem Job begeistert ist. Obwohl der Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft einen nachweislich positiven Einfluss auf die emotionale Bindung hat, fehlt dieser häufig. Auch die Studie aus dem Jahr 2015 ergab ein ähnliches Bild. Wie sollen Mitarbeiter, die von ihrem Job nicht begeistert sind, für begeisterte Kunden sorgen? Verhaltensweisen von Mitarbeitern tragen ganz entscheidend zur Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens bei – im positiven wie auch im negativen Sinne. Welchen Mehrwert Unternehmen in diesem Zusammenhang erzielen können, zeigt die folgende Infografik zu Talent Management von Buljan & Partners (2015).

Mehrwert durch engagierte Mitarbeiter

Mehrwert durch engagierte Mitarbeiter

Bei Unternehmen, die mit diesem Spirit gegründet wurden, wie zum Beispiel Amazon, ist Kundenorientierung und damit kundenorientiertes Handeln auch in Sonderfällen sozusagen in der Unternehmens-DNA verankert. Transformierte Unternehmen, in denen langjährige Mitarbeiter umdenken und umlernen müssen, bedürfen dagegen einer expliziten „Erlaubnis“. Empowerment und Enablement sind in diesem Zusammenhang gefragt, damit Mitarbeiter zu Markenbotschaftern werden. Es werden Leitplanken definiert, im Rahmen derer die Mitarbeiter frei über die konkret zu ergreifende Maßnahme entscheiden dürfen, ohne vorher um Erlaubnis zu fragen.

Die Unternehmenskultur, die solche Verhaltensweisen widerspiegelt, umfasst dabei die gelebten und gefühlten Werte, die sich auch in der Vision und Mission eines Unternehmens finden. Im Rahmen der CEM Vision wird dieser Wesenskern konkretisiert und der notwendige Orientierungsrahmen für alle Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen geschaffen.

In diesem Zusammenhang drückt die Vision dabei den kundenorientierten Aspekt aus und beantwortet Fragen wie die folgenden:

  • Warum tun wir das, was wir heute tun?
  • Wo wollen wir in der Zukunft stehen?
  • Welche Werte stehen für unser Unternehmen?

Die Vision drückt dabei auch den Mehrwert für Kunden aus, wie das Beispiel DHL einmal mehr verdeutlicht. In der vom Unternehmen auch auf der Unternehmenswebsite kommunizierten Vision heißt es daher:

„Wir wollen das Logistikunternehmen für die Welt sein. – Wir wollen Menschen verbinden und ihr Leben verbessern. Das machen wir durch eine kompromisslose Kundenorientierung und erstklassige Leistungen – immer und überall.“ (DHL, 2016)

Eng damit verbunden ist die Mission eines Unternehmens. Sie richtet sich nicht an die Mitarbeiter, sondern an die Kunden. Diese sollen ebenfalls wissen, wofür das Unternehmen – nach seinem eigenen Anspruch – steht und was es für die Kunden sein will. Eine gute Mission greift Werte auf, die für die Kunden wichtig sind und mit denen die Kunden sich identifizieren können und beantwortet unter anderem folgende Fragen:

  • Wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden?
  • Warum soll der Kunde uns vertrauen und loyal sein?

Für DHL bedeutet dies, ein klares Statement zu setzen, was das Unternehmen für die Kunden leistet. Die Mission lautet in diesem Zusammenhang:

„Excellence. Simply Delivered.“ (DHL, 2016)

Damit alle Mitarbeiter verstehen, welche Veränderungen dieser Wandel für sie persönlich bedeutet, ist die anschauliche Kommunikation der CEM Vision und Mission mit den entsprechenden Zielen erforderlich. Darüber hinaus gilt es, mit den Mitarbeitern zusammen zu erarbeiten, was sich für sie persönlich verändern wird, wie sie in ihrer Rolle dazu beitragen können, den Wandel zu unterstützen und die CEM Kultur zum Leben zu erwecken.

In diesem Zusammenhang wird auch deutlich, wie wenig zielführend es sein kann, die Logistik im Unternehmen, sei es bezogen auf Informations- oder auch Warenflüsse, isoliert zu betrachten. Kundenverhalten und -erwartungen verändern sich stetig und nicht zuletzt ist deshalb der anhaltende Dialog mit dem Kunden von solch großer Relevanz. Messgrößen und Anreize im Unternehmen müssen die Kooperation entlang der gesamten Customer Journey fördern und nicht nur einzelne Kundenkontaktpunkte betrachten. In einem sich stetig ändernden Umfeld ist das Unternehmen wettbewerbsfähig, welches durch den Kundendialog in der Lage ist, eine emotionale Beziehung aufzubauen und zu halten. Kundenorientierung ist rentabel, denn CEM versetzt Unternehmen in die Lage geschickt zu agieren statt lediglich zu reagieren. Unternehmen, die sich dem Wandel stellen und sich konsequent auf den Kunden ausrichten, bleiben auch im Rahmen der Industrie 4.0 wettbewerbsfähig.

Customer Experience Management ermöglicht es dem stetigen Wandel gewachsen zu sein und sich vom Wettbewerb zu differenzieren.

4. Quellen

Bain & Company (2012), “Winning in industrial service: The hallmarks of a service champion”, (Zugriff: 10.08.2016),[http://www.bain.de/Images/BAIN_BRIEF_Winning_in_industrial_service_US.pdf].

Bellingkrodt, Silvia; Wallenburg, Carl Marcus (2015), „The role of customer relations for innovativeness and customer satisfaction”, The International Journal of Logistics Management, 26 (2), 254-274.

Christensen, Clayton M.; Overdorf, Michael (2000), „Meeting the Challenge of Disruptive Change“, Harvard Business Review, 78 (2), 66–76.

DPDHL (2016), „Deutsche Post DHL Group als kundenorientiertestes Unternehmen 2016 ausgezeichnet“, (Zugriff: 12.08.2016), [http://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2016/deutsche_post_
dhl_group_kundenorientiertestes_unternehmen_2016.html].

Franck, Georg (2014), „Jenseits von Geld und Information: Zur Ökonomie der Aufmerksamkeit“, in Handbuch Unternehmenskommunikation, Zerfaß, A., Piwinger M. (Hrsg.). Wiesbaden: Springer Verlag.

Gallup (2015), „Engagement Index Deutschland“, (Zugriff: 12.08.2016), [http://www.gallup.de/183104/engagement-index-deutschland.aspx].
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5. Über die Autoren

Daniela Helmer ist Managing Consultant und CX Trainer & Coach bei Buljan & Partners. Als Expertin für Customer Journey Mapping, CX Strategien sowie Change-Management, verfügt sie über umfassende Erfahrung in den Bereichen Automotive, Telekommunikation, Energie und Handel. Sie hat über 20 Jahre Erfahrung in der Beratung und war langjährig als CRM Managerin für die Region West-Europa bei BMW verantwortlich.

Michaelle Hendrickson ist Senior Consultant bei Buljan & Partners. Mit Fokus auf Customer Experience Management, arbeitet sie in Projekten im Bereich Automotive, E-Commerce und in der Medienbranche, insbesondere zur Etablierung der Kundenorientierung in Unternehmen. Dabei unterstützte sie unter anderem die Entwicklung eines Customer Journey Frameworks und die Erarbeitung verhaltensspezifischer Customer Personas.

Laura Neddermeyer ist Consultant bei Buljan & Partners, mit Fokus auf Customer Experience Management. Sie verfügt über Projekterfahrung in den Bereichen Anlagenbau, Logistik und Automotive. Neben Customer Experience Management beschäftigt sie sich insbesondere mit den Themen Projekt Management, Strategic Change und Leadership.

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